Arriver avant tout le monde. Partir après. Répondre aux e-mails à 23h. Dire "oui" à tout, tout le temps. Le surtravail s'est imposé comme un badge d'honneur silencieux dans de nombreuses organisations. Il est souvent perçu comme le reflet d’un engagement fort, d’une loyauté sans faille. Mais que se passe-t-il lorsque cet excès devient la norme, voire la culture ?
Derrière l’apparente performance, le surtravail cache un coût humain, cognitif et éthique. Il épuise les ressources mentales, fragilise le discernement et ouvre la voie à des comportements contre-productifs que l’on justifie trop facilement : erreurs de jugement, dissimulation, sur-adaptation, sabotage involontaire, ou encore repli sur soi.
L'épuisement professionnel : catalyseur invisible des risques éthiques
Le lien entre surcharge de travail et baisse de vigilance éthique est bien réel. Lorsqu’un collaborateur est en état de fatigue chronique, son seuil de tolérance au stress diminue. Son esprit critique s’émousse, sa patience s’effondre. Les raccourcis deviennent tentants, la transparence se dilue, la tentation de tricher un peu — pour tenir, pour compenser — s’installe insidieusement.
Certains signes doivent alerter :
- La dissimulation d’erreurs pour éviter des reproches.
- La manipulation légère de données ou d’indicateurs pour préserver une image de performance.
- Le recours excessif à des pratiques d'évitement ou de retrait (réunions esquivées, collègues ignorés).
- L’agacement face à des rappels à la procédure ou aux règles de conformité.
Ces comportements ne sont pas le fait de "mauvais éléments". Ils sont souvent la conséquence d’une pression constante et d’une culture organisationnelle qui normalise le débordement.
La loyauté excessive : un risque stratégique sous-estimé
Beaucoup de collaborateurs en surtravail sont motivés par de "bonnes raisons" : aider leur équipe, éviter de ralentir un projet, répondre aux attentes implicites. C’est précisément ce qui rend la situation encore plus délicate. L’excès de loyauté peut mener à l’auto-négation, au silence sur ses limites, voire à l'acceptation de comportements contraires à ses propres valeurs.
À terme, ce mécanisme met en péril non seulement la santé de l’individu, mais aussi la solidité de la culture d’entreprise. Une organisation où l’épuisement est banalisé devient vulnérable : erreurs coûteuses, tensions interpersonnelles, perte de sens, démissions silencieuses…
Management préventif :Construire une culture qui protège
Pour prévenir ces dérives, l’intégrité organisationnelle doit être pensée comme un système de protection, pas seulement un idéal moral. Voici quelques leviers concrets :
- Réhabiliter la limite : Valoriser les collaborateurs qui savent dire non, qui priorisent et qui respectent leurs propres signaux d’alerte. Faire de la gestion saine de l’énergie une compétence clé.
- Responsabiliser les managers : Leur apprendre à détecter les signaux faibles d’épuisement et à ajuster leurs attentes. Bannir les modèles de leadership basés sur l’hyperdisponibilité.
- Repenser la performance : Intégrer des indicateurs de qualité du travail, de coopération, et de durabilité dans les évaluations. Arrêter de glorifier ceux qui "tiennent coûte que coûte" au détriment de leur équilibre.
- Créer des espaces de régulation : Instaurer des temps de parole réguliers pour exprimer les tensions, revoir les charges, ajuster les priorités. Prévenir vaut mieux que gérer la crise.
- Évaluer les risques comportementaux : Utiliser des outils comme ETIX pour identifier les glissements éthiques potentiels liés à des états de fatigue ou de surcharge. Mieux comprendre les fragilités pour mieux accompagner.
Redéfinir l’engagement pour préserver l’intégrité
Une organisation qui protège ses équipes du surtravail ne sacrifie pas la performance — elle la rend plus durable.
Les pratiques managériales, les modèles de reconnaissance et les outils d’évaluation doivent évoluer pour intégrer une dimension éthique qui valorise la vigilance, le respect des limites et la capacité à agir sans se trahir.
L’intégrité n’est pas seulement affaire de principes : c’est une posture collective, façonnée par les rythmes, les modèles managériaux et la façon dont on traite ceux qui osent dire stop.
Car protéger les personnes, c’est aussi protéger la qualité du travail, la confiance dans les équipes, et la réputation de l’organisation.
