Le recrutement est un art subtil, semé d’embuche. Rappelons qu’en moyenne, 50% des recrutements aboutissent à un échec ou semi-échec avec un départ dans les 18 mois. De quoi rester humble en la matière! L’une des clés de réussite consiste à contrer au mieux les biais cognitifs, régis par nos émotions, qui conduisent à des erreurs de jugement. Voyons ce qu’il en est de l’un des biais cognitif le plus pernicieux et destructeur dans les organisations, induit par le principe de Peter, et qu'on pourrait nommer "biais de chasse gardée".
Selon cette théorie (à prendre au second degré mais comprenant une part de vérité), un employé tend à évoluer, par le jeu de la promotion hiérarchique, vers son son niveau d’incompétence. Dès lors, une fois manager, il aura tendance à recruter un collaborateur qu’il jugera moins compétent que lui, de crainte que ce collaborateur ne lui prenne ultérieurement sa place. Le collaborateur recruté en fera de même, et ainsi de suite, pour aboutir à une pyramide d'incompétents.
Voici 5 conseils clés pour contrer ce biais et ses conséquences néfastes.
1 - Ne pas laisser au hasard la définition du profil
Partons du début, tout recrutement démarre par l’identification du poste à pourvoir et des critères du profil. Or, dans la pratique, celle-ci n’est pas du seul ressort des Ressources Humaines. Elle s’effectue sous influence des décideurs, du manager opérationnel au dirigeant, lesquels sont soumis au principe de Peter. Un responsable ne verra pas d’un très bon oeil l’idée de recruter un candidat susceptible de lui faire de l’ombre. On peut alors s’attendre à ce que des managers ne manifestent aucune demande dans ce sens et préconisent des profils plus dociles ou exécutants, plutôt que de recruter des relais potentiels ou « dauphins » au sein de leur équipe. Une bonne définition du profil est donc primordiale et doit être le fruit d’une réflexion concertée à tous les niveaux de la hiérarchie.
2 - Ne jamais confier le recrutement au manager seul
L’une des erreurs classiques consiste à confier au manager le soin d’identifier ou sélectionner les candidats susceptibles d’occuper un poste sous sa responsabilité, sans s’assurer d’aucun contrôle par un tiers avisé. En effet, un manager n’aura pas forcément la lucidité ni la motivation de recruter un candidat à fort potentiel, selon le même principe. Dès le moindre doute, il lui serait naturel de trouver n’importe quel prétexte pour justifier de son élimination. Il est ainsi préférable que le recrutement soit régi au moins en binôme avec un second évaluateur neutre afin de pouvoir confronter les avis.
3 - Inverser la chaîne de décision
On peut s’interroger sur la chaîne de décision dans un processus de recrutement. Si le manager direct se situe en début de chaîne, même après une première sélection par les Ressources Humaines, il pourra facilement éliminer des bons candidats dans la même logique. Ainsi, dans la mesure où le recrutement serait organisé en plusieurs phases d’entretiens, pouvant être éliminatoires, il peut être par exemple judicieux que le manager N+2, voire N+3 selon l'organisation, soit le premier à voir le candidat. Il sera alors plus difficile pour le manager direct de justifier son refus pour des raisons subjectives. Le risque peut aussi concerner le dirigeant qui pourrait vouloir éviter de recruter un « dauphin » pour les mêmes raisons, car il sera seul à décider. Il devra alors faire preuve de lucidité en la matière et s’entourer de bons conseils.
4 - Objectiver l’évaluation
Certaines méthodes comme l’entretien structuré, les tests psychométriques et les mises en situation, permettent de réduire significativement le risque d’erreur de recruteur, d’autant plus si elles sont associées entre elles. La mise en place d’outils d’évaluation objective, depuis la phase de pré-sélection, est donc indispensable pour mieux contrer les biais cognitifs. En particulier, les tests de personnalité, combinés à des tests d’aptitudes, sont un excellent moyen de s’appuyer sur des critères objectifs. Si l’on recherche par exemple un candidat créatif et/ou entreprenant, les résultats du test permettront de mieux rationaliser le processus de décision.
5 - Favoriser l’évolution des postes
Quelles que soient les précautions mises en place, il est impossible d’échapper complètement aux biais induits par le principe de Peter. Il est humain qu’un manager ne veuille pas forcément privilégier le recrutement de candidats susceptibles de lui faire de l'ombre. Néanmoins, le manager sera d’autant plus « décomplexé » qu’il pourra mieux se projeter dans l’avenir et évoluer dans l’entreprise vers de nouvelles fonctions. La mobilité interne, tant qu’elle ne facilite pas la promotion vers un seuil d’incompétence, facilite ainsi le recrutement de candidats à fort potentiel.
