Faire évoluer en interne est tout aussi délicat que de recruter, si ce n’est plus. Connaître la personne nous conduit souvent à plus de subjectivité.
Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, fait le point sur les syndromes RH qui peuvent nous inciter à commettre des faux pas.
La mobilité interne concerne autant la promotion hiérarchique que l'accompagnement vers une spécialisation ou un changement de métier. Des aspects que les entreprises doivent impérativement considérer à l’heure où les salariés sont de plus en plus en quête de changement*. Pour les fidéliser, elles ont donc intérêt à considérer tous les aspects de la mobilité interne, sans oublier les travers qui peuvent l’accompagner.
Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs à commettre des erreurs (voir l'article Recruteurs : connaissez-vous les 5 biais cognitifs à éviter ?), en matière de mobilité interne, certains syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes différentes expériences de consultant RH puis de chef d’entreprise m’ont permis d’en identifier cinq.
Le syndrome de Peter
Selon le principe de Peter, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. En d’autres termes, un excellent technicien ne sera pas forcément un bon directeur technique. Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement à une erreur de casting. De surcroît, la personne se sentant incompétente à son poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent qu’elle par peur d’être remplacée!
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences… Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former.
Le syndrome de stéréotype
Un poste à responsabilité confié à un homme plutôt qu’à une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de manager non pas sur ses résultats mais pour son diplôme… Des stéréotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le réalisions, et qui peuvent aboutir à un clonage dans le management. Un phénomène dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces problèmes de discrimination.
Le syndrome de la mouche du coche
Vous connaissez des personnes qui s’affairent de façon désordonnée et qui s'attribuent les mérites une fois la tâche terminée. Jean de La Fontaine l’exprimait si bien dans sa fable « Le Coche et la Mouche » : « Ainsi certaines gens, faisant les empressés, s’introduisent dans les affaires. Ils font partout les nécessaires, et partout importuns devraient être chassés. »
Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs supérieurs, mais leurs résultats et leurs compétences sont-elles véritablement à la hauteur ?
Comme pour le biais de naïveté en recrutement, les décideurs touchés par ce syndrome se laisseront influencer par les salariés qui savent le mieux promouvoir leur image.
Le syndrome Octopus
Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises. J’en ai moi-même été victime à mes débuts. Si un commercial est affecté principalement au développement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication.
Tout le monde n’a pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes peuvent également créer la confusion en termes de mobilité et d’évolution.
Le syndrome de César
Le Sénat romain s’est âprement mordu les doigts de l’ambition de Jules César, lequel s'empara du pouvoir à Rome après la conquête de la Gaule.
L’expertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyauté. La promotion à certains postes clés exige une attention particulière, notamment pour éviter de faire entrer le loup dans la bergerie.
Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la société mais ils doivent aussi en véhiculer les valeurs.
La guérison, c'est maintenant ! Pour éviter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilité interne doit faire l’objet d’autant de soin qu’un recrutement. Fixer les règles du jeu en amont, en établissant notamment des fiches de postes, permet déjà de laisser moins de place à la subjectivité. Le recours à des outils d’évaluation aide à déceler le potentiel mais aussi à explorer les motivations et les intérêts professionnels d’une personne sur une base objective. Les tests de personnalité d'aujourd'hui, tels que le Profil Pro-R ou le CTPI-R de Central Test, sont aussi axés sur l’évolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles que l’ambition ou l'adaptabilité. Débriefés et approfondis lors d’un entretien annuel par exemple, les résultats de ces tests permettront non seulement d'éviter les erreurs de casting mais également de proposer à chaque collaborateur l’évolution interne la plus adaptée.
* Selon l'étude de TNS Sofres, parue en février dernier, 57 % des salariés expriment l’envie de changer de métier ou de filière d’ici la fin de leur vie professionnelle.
